NIEUWE ECONOMIE IN DE PRAKTIJK
PRAKTIJKVERHAAL
Slimme logistiek vraagt om verandering van de hele keten
Minder bestelbusjes in de stad lijkt vooral een logistieke puzzel. Maar werkelijk slimmer organiseren vraagt om veel meer: samenwerking tussen ondernemers, leveranciers, vervoerders en overheid, een gedeeld belang én onafhankelijke regie op de hele keten. Praktijkervaringen in Leiden en Utrecht laten zien wat daarvoor nodig is.
De niet-gereden km. is meest duurzame…
De openbare ruimte in onze binnensteden staat onder druk. Bewoners, bezoekers, fietsers, voetgangers, ondernemers en leveranciers maken allemaal gebruik van dezelfde schaarse ruimte. Tegelijkertijd groeit de stroom aan goederen. Vooral de horeca veroorzaakt veel vervoersbewegingen: restaurants werken vaak met vijf tot vijftien verschillende leveranciers, waarvan een groot deel meerdere keren per week levert. Veel kleine leveringen leiden zo tot een groot aantal bestel- en vrachtwagens die door dezelfde straten rijden en op dezelfde drukke plekken – relatief kleine hoeveelheden – laden en lossen.
De regelgeving stuurt vooral op het vervangen van voertuigen, met de invoering van zero-emissiezones. Daarmee worden leveringen schoner, maar niet vanzelf minder. Een elektrische bestelbus veroorzaakt lokaal geen uitlaatgassen, maar neemt nog altijd evenveel ruimte in, rijdt nog steeds door drukke winkelstraten en moet nog steeds laden en lossen. Op weg naar ZES
Daarmee dreigt de vorm (regelgeving) leidend te worden in plaats van de inhoud. Elektrificeren is overzichtelijk: voertuigen kunnen op kenteken worden gecontroleerd en de regels zijn relatief eenvoudig te handhaven. Maar als we teruggaan naar de bedoeling, komen andere vragen naar boven. Waarom willen we uitstootvrije stadslogistiek? Omdat we schonere en gezondere steden willen. Waarom is dat nodig? Omdat de leefbaarheid en bereikbaarheid onder druk staan. En waardoor komt dat? Niet alleen door de brandstof waarop voertuigen rijden, maar ook door het grote aantal vervoersbewegingen en de schaarse ruimte in de stad.
Vanuit die maatschappelijke opgave ligt het daarom meer voor de hand om eerst te onderzoeken hoeveel ritten kunnen worden voorkómen. Wanneer leveringen van verschillende leveranciers aan dezelfde restaurants aan de rand van de stad worden samengebracht, kunnen ze gebundeld en uitstootvrij worden afgeleverd.
In het Utrechtse vooronderzoek bleek voor de 29 onderzochte leveranciers een theoretische ritbesparing van 79 tot 89 procent mogelijk. Ook bij een voorzichtiger praktijkinschatting werd een besparing van minimaal 50 procent verwacht. Vooronderzoek bundeling horecalogistiek Utrecht
Slimme logistiek door een andere keteninrichting is daarmee een wezenlijker antwoord op de maatschappelijke opgave dan elektrificering alleen. Elektrificering blijft nodig voor de ritten die overblijven; bundeling zorgt ervoor dat het er veel minder zijn.
Maar juist daarom is slimme logistiek ook moeilijker. Het vraagt niet alleen om nieuwe voertuigen of een logistieke hub, maar om verandering van het hele systeem. Horecaondernemers, leveranciers, vervoerders, hubexploitanten en overheid moeten hun werkwijzen op elkaar afstemmen. Bestelprocessen, levertijden, kosten, service, gegevensdeling en verantwoordelijkheden moeten opnieuw worden ingericht. De kosten en inspanningen liggen bovendien niet altijd bij dezelfde partijen als de (maatschappelijke) baten.
De technische oplossing bestaat al. De werkelijke maatschappelijke opgave is het organiseren van de samenwerking die nodig is om haar te laten werken.
Waarom bundelen logisch klinkt — maar niet vanzelf gebeurt
Als verschillende leveranciers op dezelfde dag dezelfde binnenstad in rijden om aan dezelfde restaurants te leveren, lijkt de oplossing eenvoudig: breng de goederen aan de rand van de stad samen en laat één vervoerder de laatste kilometers verzorgen. Minder voertuigen, een hogere beladingsgraad en minder laad- en losbewegingen. Toch komt bundeling maar moeizaam van de grond.
Dat komt doordat de horecalogistiek niet als één keten is georganiseerd. Iedere ondernemer bestelt bij zijn eigen leveranciers en iedere leverancier organiseert zijn eigen vervoer (de groothandels daargelaten). Binnen die afzonderlijke bedrijfsvoering kan dat heel efficiënt zijn, terwijl het totaalbeeld voor de stad juist inefficiënt is. Niemand is vanzelfsprekend verantwoordelijk voor het aantal voertuigen dat daardoor gezamenlijk de binnenstad in rijdt.
Bovendien is bundeling iets anders dan goederen alleen overslaan op een schoner voertuig. Werkelijke bundeling ontstaat pas wanneer leveringen van verschillende leveranciers, bestemd voor meerdere restaurants in hetzelfde gebied, slim worden gecombineerd. Daarvoor moeten bestelgegevens, routes, volumes en aflevermomenten op elkaar worden afgestemd. Ook gekoelde, bevroren en ongekoelde producten stellen verschillende eisen aan opslag en vervoer. De oplossing moet dus niet alleen maatschappelijk wenselijk zijn, maar ook betrouwbaar en praktisch werkbaar voor de hele keten.
Voor leveranciers betekent deelname dat zij een deel van hun vertrouwde logistieke proces uit handen geven. Zij moeten erop kunnen vertrouwen dat producten op tijd, in goede staat en met de juiste service worden afgeleverd. Sommige leveranciers vrezen bovendien het directe contact met hun klanten te verliezen. Horecaondernemers willen op hun beurt geen extra handelingen, langere levertijden of hogere kosten. Hun bedrijfsvoering is vaak grillig: bestellingen veranderen snel en ruimte om grote voorraden aan te houden is beperkt.
Ook de financiële verdeling vormt een struikelblok. Een extra overslag en gebundelde bezorging kosten geld, terwijl de opbrengsten niet automatisch bij dezelfde partijen terechtkomen. De stad en haar bewoners profiteren van minder verkeer, uitstoot, geluid en ruimtebeslag. Leveranciers kunnen mogelijk ritten en kilometers besparen, maar moeten hun logistiek aanpassen. Horecaondernemers ervaren vooral voordeel wanneer de levering minstens even betrouwbaar en betaalbaar blijft. Zonder afspraken over de verdeling van kosten en baten kan iedere partij rationeel besluiten om niet als eerste te bewegen.
Daarom moet leefbaarheid onderdeel worden van zowel het businessmodel als het verdienmodel. Wanneer alleen wordt gerekend met de directe kosten van opslag en vervoer, blijft een belangrijk deel van de waarde van bundeling buiten beeld. Minder voertuigen leveren immers ook maatschappelijke waarde op: veiligere straten, betere luchtkwaliteit, minder geluid en meer ruimte voor verblijf en ontmoeting. Die baten moeten worden meegewogen en vertaald naar een eerlijke bijdrage van de partijen die ervan profiteren.
Het vooronderzoek in Utrecht liet zien dat leveranciers en horecaondernemers positief tegenover een pilot stonden, mits deze voldoende omvang en looptijd zou krijgen en de randvoorwaarden goed werden georganiseerd. Daarmee is niet de bereidheid het grootste probleem. De moeilijkheid zit in het zetten van een gezamenlijke stap vanuit een keten waarin iedere partij haar eigen verantwoordelijkheid, belangen en risico’s heeft. Vooronderzoek bundeling horecalogistiek Utrecht
Bundeling vraagt daarom om meer dan een logistieke dienst. Er is een gezamenlijk proces nodig waarin partijen eerst overeenstemming bereiken over de bedoeling, vervolgens een werkbare werkwijze ontwerpen en ten slotte afspraken maken over kosten, baten, risico’s en verantwoordelijkheden. Precies daarin verschilt slimme logistiek van elektrificering: niet alleen het voertuig verandert, maar de manier waarop de hele keten samenwerkt.
Van een Leidse pilot naar onderzoek in Utrecht
De eerste praktijkervaring ontstond in Leiden. Daar werd met horecaondernemers, leveranciers en logistieke partijen onderzocht hoe horecaleveringen slimmer konden worden georganiseerd. Het vertrekpunt was niet een vooraf gekozen logistieke oplossing, maar de gezamenlijke opgave: minder vervoersbewegingen in de binnenstad én een werkwijze die voor ondernemers uitvoerbaar blijft.
De Leidse pilot maakte zichtbaar dat bundeling technisch mogelijk is, maar alleen werkt wanneer de betrokken partijen bereid zijn hun afzonderlijke processen met elkaar te verbinden. De uitdaging zat niet zozeer in het vervoeren van goederen, maar in het organ
iseren van vertrouwen, commitment en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Die ervaring vormde de aanleiding voor de gemeente Utrecht om Shaping New Economy in 2023 uit te nodigen voor een vooronderzoek naar gebundelde horecalogistiek.
De centrale vraag was of een pilot in de Utrechtse binnenstad haalbaar en zinvol zou zijn. Om die vraag vanuit de praktijk te beantwoorden, zijn alle relevante schakels in de keten betrokken. Er werden 29 leveranciers geïnterviewd en acht horecaondernemers en horecagroepen bevraagd, samen goed voor 25 restaurants. Daarnaast zijn logistieke partijen beoordeeld die een rol zouden kunnen spelen bij de uitvoering van een pilot.
Op basis van de verzamelde informatie zijn de leveringsstromen en logistieke profielen geanalyseerd. Daarbij is niet alleen gekeken naar het aantal ritten, maar ook naar bestel- en aflevermomenten, productstromen, temperatuurvereisten en de praktische voorwaarden waaronder ondernemers en leveranciers zouden kunnen deelnemen.
Het onderzoek bevestigde dat bundeling ook in Utrecht zinvol en uitvoerbaar kan zijn. Voor 15 tot 19 restaurants kon een geschikte pilotgroep worden samengesteld. Onder de 29 onderzochte leveranciers werd een theoretische ritbesparing van 79 tot 89 procent berekend. Omdat de praktijk altijd weerbarstiger is dan het model, werd voor een daadwerkelijke pilot uitgegaan van een voorzichtiger maar nog altijd aanzienlijke besparing van minimaal 50 procent.
Ook bleek er bij de sector voldoende belangstelling voor deelname. Die bereidheid was echter niet onvoorwaardelijk. Een pilot moest voldoende omvang hebben, lang genoeg duren om kinderziektes op te lossen en betrouwbare conclusies te trekken, en financieel en organisatorisch goed worden voorbereid. Een kleinschalig experiment zonder duidelijk vervolgperspectief zou partijen wel extra inspanning kosten, maar onvoldoende basis bieden voor blijvende verandering.
Daarom kreeg het onderzoek in 2024 een vervolg, gericht op het realiseren van de noodzakelijke randvoorwaarden voor een volwaardige pilot. Daarmee verschoof de opgave van onderzoeken óf bundeling mogelijk is naar gezamenlijk organiseren hoe zij in de praktijk kan werken.
De ervaringen in Leiden en Utrecht laten dezelfde beweging zien: beginnen bij een concreet stedelijk probleem, de hele keten betrekken en vervolgens niet alleen een logistieke oplossing ontwerpen, maar ook de samenwerking die nodig is om die oplossing duurzaam te laten functioneren.
Kritische kanttekening
In de huidige pilot in Utrecht staat een logistieke hub met het digitale platform Last Mile Fresh centraal. Leveranciers en horecaondernemers worden uitgenodigd om daarop aan te sluiten en tijdens de proef feedback te geven. Dat kan waardevolle praktijkervaring opleveren. Maar deze werkwijze roept bij mij de vraag op in hoeverre nog sprake is van een gezamenlijk ontworpen ketenaanpak. Partijen laten deelnemen aan een vooraf gekozen oplossing is immers niet hetzelfde als gezamenlijk onderzoeken welke oplossing voor de hele keten werkbaar is.
Een platform kan bestelgegevens, goederenstromen en ritten verbinden. Maar het vervangt geen onafhankelijke ketenregie. Wie bewaakt het gezamenlijke en maatschappelijke belang? Wie zorgt dat niet alleen de gemakkelijkst aan te sluiten partijen worden bediend? En hoe worden kosten, baten, risico’s en verantwoordelijkheden op langere termijn verdeeld?
Ik volg het vervolg daarom met belangstelling. Niet alleen om te zien hoeveel ritten de proef bespaart, maar vooral om te zien of uit deze oplossing ook een structurele samenwerking ontstaat die voor de hele keten werkbaar en eerlijk is.
Wat het onderzoek zichtbaar maakte
De cijfers uit Leiden en Utrecht bevestigden dat er veel winst mogelijk is. Maar belangrijker nog: ze maakten zichtbaar waar die winst ontstaat — en waarom zij binnen de huidige organisatie van de keten grotendeels onbenut blijft.
De onderzochte restaurants ontvingen leveringen van een groot aantal verschillende leveranciers. Iedere leverancier plande zijn eigen ritten, op basis van de eigen bestellingen en klanten. Vanuit het perspectief van één leverancier kan zo’n route efficiënt zijn. Vanuit het perspectief van een restaurant, een straat of de stad als geheel ontstaat echter een opeenstapeling van vervoersbewegingen.
Voor de 29 onderzochte leveranciers werd berekend dat bundeling in theorie 79 tot 89 procent van de afzonderlijke ritten naar de deelnemende restaurants kon voorkomen. Omdat niet iedere levering geschikt is om te bundelen en de praktijk minder voorspelbaar is dan een rekenmodel, werd voor een pilot uitgegaan van een realistischer besparing van minimaal 50 procent.
Dat betekent dat een aanzienlijk deel van het huidige verkeer niet noodzakelijk voortkomt uit de hoeveelheid goederen die de stad nodig heeft, maar uit de manier waarop de bevoorrading is georganiseerd. Dezelfde producten kunnen met veel minder voertuigen worden afgeleverd wanneer goederenstromen vóór de binnenstad worden samengebracht en vervolgens per afleveradres worden gebundeld.
Dat laatste onderscheid is essentieel. Het bijeenbrengen van goederen op een hub leidt niet automatisch tot minder ritten. Werkelijke ritbesparing ontstaat pas wanneer leveringen van verschillende leveranciers voor hetzelfde restaurant — of voor meerdere restaurants in hetzelfde gebied — in één route worden gecombineerd.
Het onderzoek maakte ook duidelijk dat niet alle productstromen hetzelfde behandeld kunnen worden. Droge kruidenierswaren, gekoelde producten, diepvriesproducten en verse producten stellen verschillende eisen aan opslag, vervoer en levertijd. Sommige leveranciers kunnen hun volledige levering via een hub laten verlopen, terwijl voor andere leveranciers gedeeltelijke bundeling of rechtstreekse levering logischer blijft. Slimme logistiek vraagt daarom niet om één uniforme oplossing, maar om een zorgvuldig ontworpen combinatie van logistieke profielen.
Tegelijkertijd bleek dat er onder horecaondernemers en leveranciers voldoende belangstelling was voor een pilot. De sector stond dus niet afwijzend tegenover verandering. Deelnemers wilden wel zekerheid dat de nieuwe werkwijze betrouwbaar, betaalbaar en praktisch uitvoerbaar zou zijn. Ook moest een pilot voldoende groot zijn en lang genoeg duren om werkelijk te kunnen beoordelen wat werkt.
Daarmee liet het onderzoek meer zien dan een kans op ritbesparing. Het legde een systeemvraagstuk bloot. De technische mogelijkheden zijn aanwezig en veel partijen zien de meerwaarde, maar geen van hen kan de verandering zelfstandig tot stand brengen. De potentiële winst bevindt zich tussen de afzonderlijke organisaties — en juist daar is in de bestaande keten niemand vanzelfsprekend verantwoordelijk voor.
De belangrijkste conclusie was daarom niet alleen dat bundeling haalbaar en zinvol is. Het onderzoek liet vooral zien dat de stap van potentie naar praktijk afhankelijk is van gezamenlijke organisatie: van afspraken over goederenstromen en dienstverlening tot een eerlijke verdeling van kosten, baten, risico’s en verantwoordelijkheden.
De echte opgave is samenwerking in de keten
De mogelijkheden voor ritbesparing zijn groot, de logistieke technieken bestaan en veel ondernemers zien de voordelen. Toch komt bundeling niet vanzelf tot stand. Dat komt doordat de oplossing niet binnen één organisatie ligt. Zij ontstaat juist in de ruimte tussen horecaondernemers, leveranciers, vervoerders, hubexploitanten en overheid.
Al deze partijen bekijken de opgave vanuit hun eigen positie. De horecaondernemer wil betrouwbare leveringen, flexibiliteit en zo min mogelijk extra handelingen. De leverancier wil grip houden op kwaliteit, service en klantcontact. De logistieke dienstverlener heeft voldoende volume en voorspelbaarheid nodig om rendabel te kunnen rijden. De overheid streeft naar een bereikbare, veilige en leefbare stad. Die belangen hoeven elkaar niet tegen te spreken, maar vallen ook niet automatisch samen.
Daarom is een gedeeld belang iets anders dan een optelsom van individuele belangen. Het ontstaat wanneer partijen samen onderzoeken wat zij willen bereiken en welke bijdrage ieder daaraan kan leveren. Minder vervoersbewegingen kan daarbij het gezamenlijke doel zijn, maar alleen als de oplossing ook bedrijfsmatig werkbaar is. Omgekeerd kan een logistiek model commercieel aantrekkelijk zijn, terwijl het nauwelijks maatschappelijke winst oplevert. Beide perspectieven moeten vanaf het begin met elkaar worden verbonden.
Dat vraagt om transparantie over wat iedere partij nodig heeft en wat zij kan bijdragen. Welke leveringen kunnen via een hub lopen? Welke servicevoorwaarden zijn essentieel? Wie deelt welke gegevens? Wie draagt de kosten van overslag en gebundeld vervoer? Wie profiteert van de besparingen? En wie neemt het risico wanneer volumes in de eerste periode nog onvoldoende zijn?
Juist die laatste vragen bepalen of een veelbelovend concept ook werkelijk van de grond komt. Wanneer partijen alleen wordt gevraagd aan te sluiten bij een al ontworpen oplossing – of een oplossing in de maak, waarbij ze niet betrokken worden – blijven hun zorgen en belangen gemakkelijk onder de oppervlakte. Dat kan tijdens een pilot leiden tot terughoudendheid, uitzonderingen en afhaken. Een duurzame verandering ontstaat eerder wanneer de betrokken partijen mede-eigenaar worden van zowel het probleem als de oplossing.
Samenwerking betekent daarbij niet dat iedereen overal verantwoordelijk voor wordt.
Rollen en verantwoordelijkheden: voor een werkbare keten moet juist helder zijn welk eigenaarschap bij welke partij hoort. De horecaondernemer blijft verantwoordelijk voor het eigen bestelgedrag, de leverancier voor de kwaliteit en beschikbaarheid van producten en de logistieke dienstverlener voor een betrouwbare uitvoering. De overheid draagt verantwoordelijkheid voor de maatschappelijke randvoorwaarden en kan helpen waar publieke baten niet vanzelf in een commercieel verdienmodel terechtkomen. Wat gezamenlijk moet worden georganiseerd, zijn de afspraken en verbindingen tussen die verantwoordelijkheden.
Ook de inrichting van een pilot is daarom geen puur logistieke keuze. Een te kleine of te korte pilot kan technisch aantonen dat goederen via een hub kunnen worden vervoerd, maar zegt weinig over de haalbaarheid op langere termijn. Daarvoor zijn voldoende volume, stabiele deelname en tijd om processen samen te verbeteren noodzakelijk.
Slimme logistiek vraagt dus om een keten die zichzelf anders leert organiseren. De technische oplossing vormt daarbij slechts het begin. De daadwerkelijke transitie vindt plaats wanneer afzonderlijke partijen hun keuzes, processen en belangen met elkaar weten te verbinden.