praktijkvoorbeeld
marktorganisatie
Tien jaar na de verzelfstandiging van de Tilburgse markten was het tijd om de samenwerking te evalueren en vooruit te kijken. Hoe functioneerde de gekozen organisatievorm en wat was nodig voor een gezamenlijke toekomstvisie?
kerninzicht
Verzelfstandiging verandert de structuur. Gedeeld eigenaarschap vraagt ook om heldere governance, mandaat en vertrouwen.
de casus in het kort
Opgave
De verzelfstandiging van de Tilburgse markten evalueren en op basis daarvan een toekomstvisie ontwikkelen voor de marktorganisatie en de samenwerking tussen gemeente en marktkooplieden.
Betrokken Partijen
De gemeente Tilburg, Stichting Tilburgse Markten, het bestuur, marktkooplieden en andere partijen die betrokken zijn bij de organisatie en ontwikkeling van de markten.
Rol van Shaping New Economy
beweging en resultaat
Partijen kregen meer inzicht in wat de verzelfstandiging had opgeleverd en waar rollen, verwachtingen en samenwerking verbetering vroegen. Daarmee ontstond een basis voor gerichte keuzes over de toekomst van de Tilburgse markten.
de opgave
terugkijken om vooruit te kunnen
Voor het organiseren van de Tilburgse weekmarkten is samenspel nodig tussen ondernemerschap, publieke ruimte, regelgeving en gemeentelijke verantwoordelijkheid. De dagelijkse organisatie lag voorheen bij de gemeente. Tien jaar geleden ontstond bij de marktondernemers de ambitie om deze zelf in handen te nemen.
Zo’n verandering raakt niet alleen de organisatiestructuur, maar ook rollen, verwachtingen, onderlinge verhoudingen en besluitvorming. Verantwoordelijkheden kunnen pas werkelijk worden overgedragen als ook het mandaat, het eigenaarschap en de uitvoeringskracht goed zijn geregeld. Na tien jaar werd de verzelfstandiging daarom geëvalueerd en het toekomstperspectief onderzocht.
Om samen een toekomstbeeld te kunnen ontwikkelen, bleek eerst een stap terug nodig. Bij de verzelfstandiging waren de governance van het geheel en het eigenaarschap onvoldoende helder geworden. Dat had in de loop der jaren veel ruis in de communicatie veroorzaakt. Een gezamenlijk beeld van het hier en nu en open communicatie vormden daarom de noodzakelijke basis voor de toekomst.
de aanpak
evalueren en spiegelen
x
Als procesregisseur onderzocht Daphne hoe de verzelfstandiging in de praktijk functioneerde. Ze bracht ervaringen, verantwoordelijkheden, onderlinge verhoudingen en terugkerende knelpunten in beeld.De onderstroom bespreekbaar maken
De onduidelijkheid over governance en eigenaarschap had invloed op de communicatie en samenwerking. Door niet alleen naar de formele structuur te kijken, maar ook naar wat er tussen partijen gebeurde, werd zichtbaar waar de ruis vandaan kwam.
Eerst de basis
Voordat een toekomstvisie kon worden ontwikkeld, was een gezamenlijk beeld van de bestaande situatie nodig. Daarom werd eerst gewerkt aan helderheid over rollen, eigenaarschap en de governance van het geheel.
wat kwam in beweging
verschillen werden zichtbaar
De verschillende ervaringen en perspectieven kwamen naast elkaar te staan. Daardoor ontstond meer inzicht in wat de verzelfstandiging had gebracht en welke vraagstukken nog niet waren opgelost, maar niet iedereen had hetzelfde beeld.
de opgave werd scherper
De kern bleek niet alleen te liggen in de toekomst van de markten, maar ook in de basis van de samenwerking. Governance, eigenaarschap en communicatie moesten eerst worden versterkt om gezamenlijk vooruit te kunnen kijken.
wat deze casus laat zien
Een nieuwe organisatiestructuur leidt niet vanzelf tot nieuw eigenaarschap. Als rollen, mandaat en governance onvoldoende helder zijn, ontstaat ruis die zich in de loop der jaren kan opstapelen.
Een toekomstvisie begint daarom niet bij de gewenste toekomst, maar bij een gezamenlijk en eerlijk beeld van het hier en nu. Soms moet een proces eerst terug naar de basis om daarna duurzaam vooruit te kunnen bewegen.